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오늘날 대부분 조직은 혁신의 수준을 넘어서 자신의 사업과 조직을 반복적으로 재창조해야 한다는 압박을 받으며 살아가고 있다. 또한 점점 더 많은 사람들이 전통적인 경영의 방법론으로는 더 이상 우리시대의 경영환경의 변화에 대응할 수 없다는 사실에도 동의해가고 있다.

조직구조를 기반으로 하는 조직문화 패러다임을 이야기할 때 절대로 빠지지 않는 사람이 바로 경영학자 프레드릭 랄루Fredric Laloux이다. 그는 《조직의 재창조 Reinvention Organization》 라는 자신의 저서에서 시간의 흐름과 구성원의 의식수준에 따라 조직구조기반의 조직문화 패러다임이 5단계로 발전돼 왔다고 이야기한다. 유준희 조직문화공작소 대표가 설명하는 조직문화 패러다임 발전 5단계를 보며, 우리 회사 조직문화는 어디에 머무르는지 살펴보자. 

1단계 : 지배중심의 늑대형 조직

지배중심의 늑대형 조직은 원시사회부터 존재해왔던 인류역사상 가장 오래된 조직구조 관점의 조직문화 패러다임이라고 할 수 있다. 여기서는 조직의 리더가 가진 강력한 물리적 힘을 지속적으로 드러냄으로써 구성원들의 결속력과 질서를 유지한다.

지배중심의 늑대형 조직은 명령과 지휘 권력을 만들어냄으로써 어떤 상황에서 리더가 방향을 정하면 구성원들은 그 방향의 옳고 그름이나 적합성을 따질 필요도 없이 그저 명령에 따라서 행동함으로써 공동의 목표를 이루어 낼 수 있었다. 또한 구성원들은 자신에게 주어진 일만 충실하게 되기 때문에 노동의 분배가 이루어지고, 이러한 노동의 분배는 개별적인 업무능력을 향상시킴으로써 조직의 목표 달성을 위한 효율성을 확보할 수 있었다.

이것은 조직이 단기적인 안목에 집중하게 함으로써 어려운 환경에서도 빠르고 즉흥적으로 대응해 조직의 목표를 이룰 수 있을지는 몰라도 장기적인 관점에서 조직이나 구성원의 성장을 기대할 수는 없다는 본질적인 한계가 있었다.

2단계 : 통제중심의 군대형 조직

이러한 한계를 넘어선 조직구조 관점의 조직문화 패러다임이 바로 통제 중심의 군대형 조직이다. 이것은 시저를 중심으로 하나의 지휘 체계를 통해 거대한 군대를 운영하고자 했던 로마군대의 위계적 조직체계에서 기인했다고 한다.

통제 중심의 군대형 조직은 피라미드 형태의 하나의 위계체계 내부에 엄격하게 형식화된 역할에 의해 장기적인 조직의 안정성을 확보할 수 있었고, 무엇을 어떻게 할 것인지에 대한 탑다운 방향의 명령에 의해 조직의 운영과 활동들이 통제됐다.

통제 중심의 군대형 조직은 변화가 거의 없는 안정적인 환경과 반복적인 업무활동을 하는 조직에서 공식화된 역할을 통해 조직의 높은 성과를 안정적으로 재현해 낼 수 있을 뿐만 아니라 조직의 규모를 파격적으로 확대할 수 있었다. 또한 강력한 프로세스를 조직 시스템으로 정착시킴으로써 장기적인 관점에서 조직의 성장을 이끌어낼 수 있었다.

군대, 정부나 공공기관들이 일반적인 형태의 통제 중심의 군대형 조직이라고 할 수 있다. 이것은 조직규모의 성장과 성과의 재현가능성이라는 관점에서 매우 유용하지만 조직이 환경적인 변화에 따른 새로운 접근들을 실행하는 데에 있어서 심각한 한계에 부딪치게 된다.

3단계 : 계약과 보상 중심의 기계형 조직

계약과 보상중심의 기계형 조직은 기존의 패러다임이 가지고 있는 조직과 성과의 안정성을 유지하면서도 환경변화에 따른 새로운 접근들의 실행력을 높일 수 있는 조직구조 관점의 조직문화 패러다임이다.

이것은 조직이 외부경쟁에서 승리하고 재무적인 성과와 성장을 이루는 것이 목표이고, 동시에 내부적으로도 구성원간의 경쟁을 통해 그 목표를 이루어낸다. 리더들은 "무엇을 할 것인가"를 결정하고 구성원에게 지시하고 실행과정을 통제한다. 반면에 구성원들은 "어떻게 할 것인가"에 대한 일정수준의 자율성을 가지고 조직의 목표를 달성한다.

전형적인 성과주의 관점에 따라 리더들과 구성원들 모두에게 개별적인 목표에 대한 책임이 부여되고, 목표의 성취수준에 따라 보상과 승진이 이루어진다.

계약과 보상 중심의 기계형 조직은 산업화시대에 가장 지배적인 조직구조의 형태이며, 우리시대의 대부분의 제조기반 대기업들이 이러한 형태에 속한다고 할 수 있다. 이것은 구성원들에게 성과주의 기반의 경제적-물리적 보상이 충분한 동기를 형성하지 못하면서 심각한 한계를 경험하게 된다. 구성원들은 스스로를 거대한 기계의 부품이라고 인식하게 됨으로 탈몰입과 무기력을 경험하게 된다.

4단계 : 공유가치 중심의 가족형 조직

기존의 늑대형 조직이나 기계형 조직의 특성인 위계적인 조직구조의 외형을 유지하면서 구성원들이 조직과 일에 몰입할 수 있는 환경을 조성하고자 하는 조직구조 관점의 조직문화 패러다임이 공유가치 중심의 가족형 조직이다.

이것은 구성원들이 합의하는 공유가치를 중심으로 조직 내외부의 모든 의사결정이 이루어지고, 동시에 조직의 모든 시스템들이 공유가치를 유지하고 강화할 수 있도록 설계됨으로써 구성원들이 경제적 동기만이 아니라 일속에서 의미를 발견할 수 있게 되고, 조직 몰입도가 높아지고 조직 활동에 적극적인 참여를 이끌어낸다.

또한 조직의 업무방식이 특정 리더의 스타일이나 지시가 아니라 조직차원의 합의된 원칙에 의해 수행되게 됨으로써 조직전반에 권한위임이 확장될 수 있게 된다. 우리시대에 조직문화로 평판이 좋은 기업들이 대부분 공유가치 중심의 가족형 조직이라는 조직구조 기반의 패러다임을 가지고 있다.

이것은 몰입과 참여, 권한위임을 통한 자율성이라는 조직적인 강점을 내포하고 있지만 기본적으로 전체 구성원들의 합의라는 것을 전제에 두고 있기 때문에 합의의 과정 속에서 의사결정 속도가 지연되거나 에너지가 분산될 수 있고, 전체 구성원의 합의 자체가 현실적으로 실현되는 데 시간적으로나 물리적인 한계가 있다.

또한 피라미드 형태의 직위와 목표의 캐스케이딩Cascading이 일어나는 위계적인 조직체계가 그대로 유지된 상태에서는 완벽한 공유가치기반의 의사결정이 현실적으로 어렵고, 더 많은 자율권을 행사하고자 하는 구성원 간에 갈등이 발생할 수 있기 때문에 공유가치가 자체가 형식적인 구호에 머무르는 경우가 발생하곤 한다.

5단계 : 자기경영중심의 유기체형 조직

여기에 더 온전하게 목적과 가치 중심으로 조직을 경영하고자 하는 시도에서 형성되기 시작된 조직구조 관점의 조직문화 패러다임이 자기경영 중심의 유기체형 조직이다. 이것은 수평적이거나 서로 맞물려 있는 써클 형태로 개별 역할들이 조직의 진화된 목적을 중심으로 정렬되어 있는 조직구조를 가진다. 자기경영 중심의 유기체형 조직은 자기경영성, 전체성 그리고 진화된 목적이라는 3가지의 기본 매커니즘에 의해서 작동한다.

먼저 자기경영성의 관점에서 모든 구성원은 개개인이 자신이 맡은 역할관점에서 철저한 자기경영, 다시 말하면 주도적으로 생각하고 실행할 수 있게 됨으로써 기존의 위계적인 피라미드형의 조직구조를 벗어날 수 있다.

원칙적으로 조직의 모든 구성원들이 자신의 역할을 수행해나가는 데에 있어서 필요한 모든 의사결정권을 스스로 가지며, 일종의 구조화된 자문프로세스를 통해 조직 안에서 사실상의 누구나 어떤 의사결정도 할 수 있게 된다. 이것은 그 결정으로 인한 영향을 받는 사람들로부터 의견을 수렴하되, 스스로 결정하고 실행할 수 있다는 전제에서 기존의 합의과정에서 벌어지는 지연이나 갈등에서도 완전히 벗어날 수 있다.

이러한 자기경영성을 가능하게 하는 가장 근본적인 것은 구성원들의 자발성과 주도성이라고 할 수 있다. 이것을 이끌어내는 것이 바로 전체성이다. 전체성은 구성원들의 전체로서의 인간, 즉 신체적인 면, 지식적인 면, 감정적인 면, 의식적인 면, 창조적인 면, 그리고 더 나아가 영적인 면까지도 직장에서 마음껏 발휘할 수 있도록 하는 환경을 조성하는 것을 말한다.

마지막으로 진화된 목적은 자기경영성과 전체성의 가장 근본적인 전제가 된다. 이것은 미래를 예측하고 이를 바탕으로 조직의 비전과 전략을 수립하고 이를 통해 조직의 목표를 이루고자 하는 전통적인 경영의 관점이 아니라, 조직은 조직 자체가 하나의 유기체로서 스스로의 방향성과 존재의 목적을 가진다는 관점에서 출발한다.

모든 구성원들은 조직이 되고자 하는 존재와 이루고자 하는 목적을 이해하고 이것을 자신의 일과 역할에서의 일상의 의미와 가치로 공감한다. 또한 이것은 일상의 업무의 방향성이 되고, 크고 작은 모든 자기 의사결정의 출발점이 된다.

이를 통해 관리자나 명령권자가 존재하지 않아도 개별구성원들의 자기 의사결정들이 조직의 시너지가 될 수 있도록 정렬되게 된다. 그리고 이러한 목적은 새로운 사람들이 조직에 참여하게 됨으로써 그리고 조직 내의 구성원들이 경험을 통한 성장 속에서 자연스럽게 더 큰 또는 더 나은 목적으로 진화하게 된다.

위 글은 월간 HR Insight의 글을 재편집한 것입니다.